Z naszych doświadczeń wynika, że większość menedżerów budując cele ma świadomość, że powinien być on SMART. Zazwyczaj w praktyce świetnie doprecyzowują termin wykonania zadania, w miarę dobrze dookreślają czego oczekują. Trochę gorzej wygląda już sprawa mierników.
SMART jest ok. Można jednak więcej.
Gdy ludzie z NASA pracowali nad wysłaniem człowieka na księżyc, w głównym pomieszczeniu badawczym powiesili ogromne zdjęcie księżyca, zakrywające ścianę od podłogi aż po sufit. Wszyscy dokładnie wiedzieli co jest ich celem i dopięli swego – i to na dwa lata przed planowaną datą! Też tak możesz.
Gdy zależy Ci na tym, aby pracownik miał wewnętrzną motywację do działania oraz wziął odpowiedzialność za realizację zadań pozwól, aby stworzył wizję stanu idealnego dla danej sytuacji.
[tw_tab size=”waves-shortcode” position=”left”][tw_tab_item title=”1. Wizja końca”]
Zbuduj z pracownikiem pełną wizję końcowego rezultatu/celu. Im więcej szczegółów sobie wyobraża tego co ma powstać na końcu tym lepiej. Niech rozmowa skoncentruje się na ostatecznym efekcie, a nie działaniach, które trzeba wykonać po drodze. Najpierw pracownik powinien zobaczyć co ma być na końcu, a potem jakie ma możliwości, by tam dojść.
[/tw_tab_item][tw_tab_item title=”2. Samodzielność”]
Pozwól, aby pracownik samodzielnie tworzył wizję końcowego rezultatu. Gdy będzie czuł się pomysłodawcą i twórcą to chętnie udowodni, że da się zrealizować co wymyślił. Jeżeli masz warunki brzegowe, które mają być spełnione np. termin, podaj je od razu, a pozostałe elementy pozwól doprecyzować pracownikowi. Zrób to za pomocą pytań: Po czym poznasz, że to osiągnąłeś? / Co się wydarzy?
[/tw_tab_item][tw_tab_item title=”3. Czas teraźniejszy”]
Rozmawiając o wizji końca używajcie wspólnie czasu teraźniejszego: Np.: Ok, czyli mamy 15 października i mamy spotkanie z … . Co konkretnie przynosisz na to spotkanie? Gdy pracownik mówi w czasie przyszłym: wiesz, przyniosę raport XY i … , zadbaj o pełne przeniesienie się do 15 października i podpowiedz: ok, czyli masz ze sobą raport XY. Jest to zabieg, który bardzo zmienia perspektywę i pozwala poczuć w pełni efekt końca.
[/tw_tab_item][tw_tab_item title=’4. Szklanka „półpełna”’]
Dbaj, aby pracownik formułował cele pozytywnie. Zamiast stwierdzeń: nie mam problemów z działem dostaw lub nie boję się konfrontacji z Panem Kowalskim, by powiedzieć mu o wszystkich faktach to powiedzmy: z działem dostaw współpraca układa się pomyślnie lub mam odwagę powiedzieć Panu Kowalskiemu o wszystkich faktach. Co zyskujemy? Każde słowo jest połączone z odpowiednią emocją. Mózg słyszy każde słowo osobno. Może przypominasz sobie wizytę u dentysty i stwierdzenie: proszę się nie bać, nie będzie bolało. Od razu nam gorąco. Gdy mówię „muszę” to naturalnie rodzi się wewnętrznie opór. Gdy mówię chcę – pojawia się ochota i pozytywna energia. Jeżeli wizja ma być idealna, a tylko taka ma moc motywującą – zadbaj o dobór pozytywnych sformułowań.
[/tw_tab_item][tw_tab_item title=”5. Motywacja wewnętrzna”]
Staraj się, aby pracownik czuł chęć i motywację wewnętrzną do realizacji celu i tworzenia efektu końca. Aby tak się stało i pojawiły się pozytywne emocje możesz zadać pytania: jesteśmy na spotkaniu –z czego szczególnie jesteś zadowolony? Co czujesz?
[/tw_tab_item][tw_tab_item title=”6. Zasoby”]
Spraw, aby pracownik miał jasność jakie ma już zasoby, z których skorzysta w trakcie realizacji celu (czas, narzędzia, umiejętności, pomysły, rozwiązania systemowe, wsparcie), a czego mu brakuje. Zadawaj pytania: Co potrafisz? Dzięki czemu osiągasz ten cel? Jest to po pierwsze wzmocnienie poczucia wartości i pokazanie jakie umiejętności są siłą pracownika. Po drugie jak wiemy świadomość tego co mam i co potrzebuję jest niezbędna, gdy zabieramy się do realizacji celu.
[/tw_tab_item][tw_tab_item title=”7. Korzyści”]
Pozwól pracownikowi zobaczyć co osobiście zyskuje realizując ten cel i że to dla niego ważne. Pytaj: Co Ci to daje? Co ważnego zyskujesz? Jak go już masz (cel), to co staje się dla Ciebie możliwe? Każdy z nas pewnie miał sytuację, gdy musiał coś robić wbrew sobie. Efekt też znamy: opór i szukanie powodów, by nie angażować się w pełni. Jeżeli nie chcesz takiej sytuacji i nie chcesz pracownika wciąż kontrolować to spraw, by zobaczył własne korzyści.
[/tw_tab_item][tw_tab_item title=”8. Wpływ”]
Dbaj, aby rozumiał i widział wpływ realizowanego celu na otoczenie (zespół, inne działy, Klienci) w krótkim i długim horyzoncie czasowym. Służą temu pytania: Jaki to ma związek z działaniami innych działów? Co słyszysz od innych? Za co Cię chwalą?, Jak realizacja celu wpływa na innych? To dodaje skrzydeł i rozbudza odpowiedzialność.
[/tw_tab_item][/tw_tab]