Zanim zaczniesz produkować sjaldy

Autor: Małgorzata Maluśka

„Na dorocznym spotkaniu menedżerów pewnej renomowanej firmy były przewidziane przemówienia dwóch dyrektorów oddziałowych. Jedno po południu pierwszego dnia, a drugie rano następnego. Na widowni zasiadali koledzy dyrektorów, podwładni i szefowie.

Dyrektor numer jeden wszedł na mównicę z notatkami w garści. Poprosił o przyciemnienie świateł i zaczął wystąpienie. Co 30 sekund pojawiał się nowy, naszpikowany informacjami slajd PowerPointa. Na wielu z nich dominowały liczby i wykresy. Przez 1/3 czasu przeznaczonego na wystąpienie dyrektor czytał z kartki, 1/3 ze slajdów, a resztę poświęcił na temat tego, co widzi na widowni (a światło było wyłączone). Wprawdzie bardzo się denerwował, bo rzadko przemawiał do tak ważnej publiczności, ale mówił bez zająknięcia. Na szczęście dobrze opanował materiał, który prezentował. Pomagało również to, że jeśli zapomniał jakiegoś słowa, mógł spojrzeć na slajd.

Jego prezentacja składała się z trzech części: (1) problemy, z jakimi muszą zmierzyć się słuchacze, (2) nowe cele i strategie i (3) metody wdrażania strategii. Gdy skończył, zapalono światła i przez pół godziny odpowiadał na pytania…”

„Następnego dnia dyrektor numer dwa sprawiał wrażenie bardziej zdenerwowanego. Odłożył notatki i wszedł na mównicę. Światła zgasły automatycznie, na widowni zapanowała ciemność i tylko na mównicę padało światło reflektora. Pozwolił sobie na żart: „nasz dyrektor finansowy mówi, że czarno widzi naszą przyszłość, chyba przyznam mu rację”. A potem zamiast wejścia w oświetlony obszar, poprosił o włączenie świateł. Później żartował jeszcze raz i publiczność reagowała chichotem. Dalej rozpoczął godzinne przemówienie z rzadka przeplatane slajdami. Mówił mniej płynnie od poprzednika. Co jakiś czas przerywał, jakby zastanawiał się nad doborem słów. Podobnie jak przedmówca opowiadał się za przeprowadzeniem zmian. Poparł swoje opinie tylko kilkoma danymi statystycznymi, w sumie przedstawił mniej niż jedną dziesiątą liczb w porównaniu z poprzednikiem. Ale jego dane przeciągały uwagę. Przez ponad połowę czasu snuł różne opowieści:

  • o firmie ojca, która zbankrutowała i zostawiła jego rodzinę w opłakanej sytuacji,
  • o przyjacielu z konkurencyjnej firmy, który wypił za dużo i opowiedział o nowych, agresywnych strategiach swojego przedsiębiorstwa,
  • o tym, z jaką dumą rozpoczynał pracę w tej firmie, która w czasach jego młodości była najlepsza w branży
  • o kliencie, z którym rozmowa zaskoczyła go i zasmuciła ,
  • o tym, że rozmawiali z żoną o jego wcześniejszej emeryturze, na którą się nie zgodził, bo chce odejść jako zwycięzca i nie odstąpi od tego planu.

Na zakończenie otrzymał najdłuższe brawa ze wszystkich przemawiających.”*

To samo miejsce. Ta sama publiczność. Zupełnie inny efekt.

Co warto wziąć sobie z tej historii? Jak mówić do ludzi, żeby chcieli włączyć się w zmianę? Co im pokazać?

Pracując z menedżerami widzę, że często z wielką uważnością przygotowują się do spotkań z pracownikami. Zwłaszcza, gdy chcą zapowiedzieć zmianę.

Co robią? Dopieszczają kolejne slajdy, doklejają nowe wykresy i podkreślają w nich istotne kwestie. Prezentacja się rozrasta. Gdy jest wypełniona po brzegi menedżer manewruje czcionką. Zmniejsza. Dopycha. Chce dać wszystko co uzna za ważne. Wszystko co chce przekazać. Wszystko co chce, żeby pracownicy zobaczyli.

I co?

Najczęściej jest to nie do strawienia. Pracownicy przy 5 slajdzie mają obłęd w oczach. Rośnie niepokój, napięcie, niezrozumienie. Fundujemy sobie sami opór.

Co robić?

Gdy mamy ochotę zachęcić ludzi do zmian nie wystarczy poruszyć ich rozum, nie wystarczy dostarczyć danych. Trzeba poruszyć ich serce.

Gdy pracownik wie, że dzisiejszy status quo nie jest dla niego korzystny jest gotowy pomyśleć o zmianie. Gdy zaś czuje wewnętrzną motywację do zmiany obecnej sytuacji to jest w stanie szukać rozwiązań. Słowo klucz: czuje. Gdy obudzimy ochotę na to, by było inaczej niż dziś to będzie to energia na wszelkie trudy i znoje. Jak to zrobić?

Oto 5 sposobów na to co robić na spotkaniu, by zwiększyć zaangażowanie pracowników w proces zmiany.

1. Zaskoczenie na dzień dobry

Warto wysilić się i odpowiedzieć na pytanie: Jak ja zwykle prowadzę takie spotkania? Co jest moim schematem?

Co mogę w takim razie zrobić teraz inaczej? Pomysłów jest od groma. Krótki film. Wywiad. Wyniki badań. Jakieś zadanie. Case study. itd., itp.

Np. spotykamy się z zespołem i chcemy doprowadzić do sytuacji, że każdy podzieli się swoją opinią, chcemy podkreślić, że zdanie każdego w zespole jest ważne. Zamiast o tym mówić – możemy zacząć od doświadczenia. Pokazać poniższe zdjęcie:

zludzenie

Policzcie czarne kropki

linie2

Czy wg Was linie są równoległe?

 

I wówczas skomentować. I tak działa nasz mózg. Ulega różnym złudzeniom. Każdy z nas widzi rzeczywistość przez pryzmat własnych doświadczeń. Tylko dzięki temu, że będziemy dzielić się swoimi spostrzeżeniami, swoimi opiniami wypracujemy najlepsze rozwiązanie. Będziemy mieć bardziej obiektywny obraz tego co wokół nas. Potrzebuję opinii każdego z Was co warto zmienić. Kto zacznie?

2. Dane statystyczne, wykresy, obliczenia są ok.

Są niezbędne, by udowodnić, że status quo jest niewystarczający. Zastanów się jak je przedstawić, żeby zaciekawić?

Może zrób quiz i pozwól ludziom samodzielnie zgadywać wyniki? Może rozsypankę i daj ludziom się zaangażować poprzez łączenie faktów.

3. Historie

Nasz umysł je kocha. Historia pozwala uruchomić wyobraźnię. Wciąga. Wyzwala emocje. A jeżeli historia porusza nas, zaciekawia i skłania do refleksji – pamiętamy ją latami.

4. Obraz, a nie monoooooooooooolog i slaaaaaaaaaaaaaaaaaaajdy

Naprawdę tylko mistrzowie potrafią utrzymać koncentrację słuchaczy opowiadając o tym co pracownicy widzą na slajdach. I to Ci mistrzowie co okraszą występ dowcipem, anegdotą czy mądrym pytaniem.

Co więc zamiast slajdów wypełnionych informacjami?

Obrazy, które zaskoczą, przykują uwagę. Obrazy, które budzą skojarzenia i nasz mózg zakoduje je na długo. Fotografia, a na niej np. tylko jedno pytanie.

skok przez fale

5. Więcej pytać, mniej mówić

Angażować poprzez pytania. To jest niesamowite ile możemy osiągnąć, gdy pozwolimy, żeby ludzie sami doszli do wniosków. Mądre, krótkie pytania. Powstrzymywanie się od krytyki. Brak gotowców z naszej strony. I efekt gwarantowany.

Każdy menedżer wie co zyskuje, gdy pracownicy sami wymyślą rozwiązanie. Jak to jest, gdy się z nim utożsamiają, gdy znajdują stosy argumentów, że warto.

Czasem najtrudniej się powstrzymać. Bo przecież płacą nam menedżerom, żebyśmy wiedzieli, znali najlepsze rozwiązania, implementowali je. I tak buduje nam się nawyk dawania gotowców i fundowania sobie oporu wśród pracowników. To się nie da. To bez sensu. To już było. A teraz jest dobrze.

Bez podsumowania.

*John P. Kotter Sens pośpiechu, 2010, Wydawnictwo Studio EMKA